大家新年快乐。
首先衷心感谢集团所有员工你们去年一年的努力。其次，我希望今年能够成为各位员工的幸运之年，并且，让我们一起努力使今年成为欧姆龙的幸运之年。
2011年的意义所在
今年对于包括我在内的所有人而言都是特殊的一年。首先，今年是21世纪的第二个十年，英文十年纪年为decade，现在是第二个decade。稍许回顾，2000年时出现了计算机2000年千年虫问题，以及“终于到21世纪啦”说法等，不仅是在日本，全球都意识到了21世纪的到来。经过了十年，再看一下社会上的基本状况，虽然还说21世纪这个词语，但已经非常淡化了。但是，我却认为我们好不容易进入了21世纪就应该积极融入它。同时，对于21世纪与上个世纪有何不同，有哪些非变不可，我们应如何做等问题作为真真正正生活在21世纪的人们都有思考并进行实施的责任。此外，继往开来也是我们的职责所在。
另一方面，对于欧姆龙集团来讲，今年是第三个10年构想起始的一年。我们把90年代的十年是G90（GOLDEN）。之后是21世纪的第一个10年定为GD2010（GRAND DESIGN），现在已经是欧姆龙的第三个10年构想了。今天简单说一下此次的10年构想，我们将其命名为VALUE GENERATION。简称为VG2020。将在创业纪念日以后在社内外进行正式的发表。
VG2020的理念
理念的中心思想是全球化。我认为全球化针对于国家、企业、个人，甚至一直延伸下去，乃至更深层次。
在思考全球化的问题时，不论个人、企业还是国家都必须从两个角度去考虑。其一是什么是“真正的全球化”。欧姆龙从80年代开始使用“全球化”这一说法，经过30多年，真正的全球化是什么就是思考角度。
其二是“地球视点”。不管怎么说，地球的持续性是最重要的，如今思考如何让地球持续的继续下去是非常重要的大事。包括我们人类在内的动物、植物这些所谓的生物基本都是“循环的”。出生死去，然后再出生，如此往复。所以，创造让这种往复能够持续下去的良好环境与系统就是我们不得不思考的问题。
并且，地球上不止只有生物，还存在着许多东西。矿物就是其中之一。生物以外的东西基本都是不可再循环的，“再利用”就变得非常重要。另外，如何保存既不能循环也不能再利用的石油等资源就变得非常重要。如果这些问题不能完善解决，地球的可持续性将面临困境。
因此，如刚才所说的有关地球可持续性，以及相关的“循环资源”、“再利用”、“保存”等，身为人类的我们，身为企业的欧姆龙，确保这些问题的解决是极其重要的需求，同时也是我们事业巨大的机遇、根本出发点。我们将通过哪些强项对社会做出贡献，以及欧姆龙集团如何确保自身的可持续性就变得非常重要了。
VG2020就是基于这些想法，立足10年的视角上所构想出来的。详细内容将在5月将向各位说明。
说明VG2020之前想和各位再次明确，那就是欧姆龙的根源在于包括社宪在内的企业理念。大家每天在早会上朗诵社宪，在工作场所张贴的企业理念体系图集团内所有员工都应该看得到。然而说到基本理念“企业是社会的公器”中的社会是什么，公器是什么，我想这个没有既定的解释。随着社会的变化其涵义也在不停地转变。因此，我认为持续思考是非常重要的。不仅是基本理念，也应该时时思考企业理念中的每一条。随着环境与时代的变化中其涵义也不断的转换。因此我认为思考、互相讨论，实现共有化是非常重要的。
在思考这些问题中，最重要的部分就是、“ Who is OMRON? ”、“ for what VG2020? ”、“ from where to where? ”我们是谁，为什么会有VG2020，我们到底从哪里来到哪里去。欧姆龙的10年构想到VG2020已经是第三次了。为了今后的第四个第五个，乃至第10个第100个构想，欧姆龙能持续不断地发展下去，就必须时时思考这三个问题，如果我们没有将此三个问题时时挂在心上，欧姆龙的生存就将面临很大的危机。
VG2020中当然要包含企业战略的内容。我常说，企业战略基本只有两个。事业领域放在哪里是事业领域战略，而如何运营下去是运营战略。VG2020的运营战略的核心就是“全球化”。90年代的G90筹备时我是PJ成员之一，当时就思考过关于全球化的问题，也使用了这一说法。但全球化到底是什么我却一直在思考。那时与周围的人进行讨论，“提到全球化，我认为是这个意思”。为此企业应该这样，个人应该那样，如此这样就找到了自己的答案。同样，对于跨国企业是什么大家也时常有大大小小的想法吧。
我认为虽说是全球化，但具体到个人和组织的全球化还是很困难的。也就是说，如果把个人和组织看作是点，那么这个点进行全球化对应是很难的事情，但个人和组织并不只有一个。欧姆龙集团是个大型公司，有超过三万六千个员工，少说组织也要超过1000个。所以这种个人与组织所形成的点、线、面是关键所在。个人及组织在当地最主要的是要在当地树立良好的特性。在各个不同的特性上取得认可和尊重，接受、融入对方的价值观与文化，及商业模式，点连接点形成线，线连接线形成面，这是我现在所认为的全球化。
这些想法我没有想强加给各位。我只是想询问大家关于全球化到底是什么，该如何做的看法。可以明确的就是，孤立的人、组织、企业、国家是无法生存下去的。
个人、组织通过点、线、面连接在一起，使之更加坚固的必要因素之一就是欧姆龙集团共有的“梦想、荣誉、自信”中共有的部分。个人也好，组织也好，企业也好，各位的家庭也是如此，在人与人聚集的地方，如果能够实现“梦想、荣誉、自信”的共有化，这个团体就是一个非常强大的组织。
其次，在今后全面推出的想法中，将使用Team “OMRON”的字样、VG2020中也会出现Team “OMRON”的说法。我在提到Team “OMRON”时，也会常常说到“ One for all. All for one. ”。三万六千人在2020年有可能会一下子成为一个超过5万、6万人的组织、公司，但是Team “OMRON”是不会改变的。我们要将人人为我，我为人人的价值观贯穿到欧姆龙集团的核心理念中。
欧姆龙集团的业绩及计划
以下我想明确一下我们三万六千人所做过的，和将要做的事情。
上图显示了欧姆龙PL构造的变化情况。雷曼危机导致了百年不遇的经济危机，对此欧姆龙的全体员工拼尽全力将作为基础的PL构造打造的更加坚实。2007年度欧姆龙集团达成了比过去更高的销售额及利润。2008年年中开始的经济危机，2008年、2009年的经营利润接近赤字，是非常困难的一年，然而，在各位团结一致的努力下，通过构造改革，2009年、2010年实现了恢复。
如今，落实收益构造最重要的就是销售成本利润率。也就是说，是变动费与制造固定费的比率。如果反过来计算得出的就是销售毛利率。所谓销售毛利就是顾客、社会对欧姆龙价值认可多少的体现。在毛利中，如果我们将企业运营好利润就会增加。所以我们的利润多还是少基本上与顾客没有关系。与顾客有较大关系的就是毛利，广而言之就是附加价值。因此， 2013年我们要向变动费用与固定费用比率达到58%而挑战。
2007年度取得了历史最高的销售额及利润，假设现在与当时汇率一样来进行比较，销售成本率润率为63.4%，而今年是62.3%。也就说，我们现在比2007年还要高，这是让我觉得非常厉害的地方。这两年的经济环境如此严峻，各位倍加努力的结果充分地在PL构造的变化中体现了出来。在这一点上请大家充分自信。
面向下一个目标
2013年发表的销售成本利润率是58%，在现在看来如同挑战无法攀登的绝壁。如果2013年能够达到58%的销售成本利润，就意味着我们销售管理费的使用效率甚至高于现在，如果销售额能达到7500亿日元，利润就有望达到1000亿日元。如果我们能够实现58%的销售利润率，比起金额方面的意义，实现的过程才更具有意义，它能提高我们工作的质量以及我们自身的能力，在公司取得成长的同时，各位也扩展了发展的空间。我认为这才是挑战的目的。
企业是需要发展的。随着企业的发展，各位工作环境的质与量会提高，挑战的机会也会增多，工作也变得更有意思。这样的公司也将得到社会的认可，成为可以存续下去的公司。所以，我的原则上是不采取纯粹追求利润的经营方式。但是，就如不吃东西无法生存下去一样，如果没有利润，或者出现赤字的话，企业也是无法生存下去的。基于此理，企业生存就必须产出最低限度的利润。但是，如果问我发展与利润那哪个更重要时，我会坚决地说发展是最重要的。
此后的10年，也许是更长的一段时间，为进一步确保、满足“安心、安全、健康、环境”的根本需求，我们将采取什么样的行动，我认为这是与我们发展息息相关的问题。特别是在发达国家，需求是如何在现在的基础上更进一步进行完善及保障，当然在发展中国家继续开拓尚未发展起来的领域也是非常重要的事业。对于发达国家，正如以上所说，在以上领域中精益求精是VG2020的精髓，也是我们的挑战内容。
让我们在2011年
